{"id":12589,"date":"2011-02-02T12:53:56","date_gmt":"2011-02-02T11:53:56","guid":{"rendered":"https:\/\/www.pietroichino.it\/?p=12589"},"modified":"2011-02-03T23:12:33","modified_gmt":"2011-02-03T22:12:33","slug":"pubblica-amministrazione-la-riforma-perde-i-pezzi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.pietroichino.it\/?p=12589","title":{"rendered":"PUBBLICA AMMINISTRAZIONE: LA RIFORMA PERDE I PEZZI"},"content":{"rendered":"

PER LA RIFORMA DELLA P.A. MANCANO LE CONDIZIONI: SUPPORTO POLITICO, CREAZIONE DI ENTIT\u00c0 INDIPENDENTI E DOTATE DI POTERE EFFETTIVO, RISORSE FINANZIARIE \u2013 E IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE HA PERSO LA FUNZIONE DI VALORIZZARE LE COMPETENZE<\/span><\/p>\n

Articolo di Pietro Micheli<\/strong> su<\/em> la voce.info<\/a> del 1\u00b0 febbraio 2011<\/em><\/em><\/p>\n

COME CREARE LE CONDIZIONI PER L\u2019INSUCCESSO
\nIn Italia la riforma della Pa \u00e8 stata tentata in tempi relativamente recenti, mentre nei paesi nord-europei e anglosassoni da quasi cinquant\u2019anni vengono introdotte innovazioni manageriali con l\u2019intento di \u201cmodernizzare\u201d il settore pubblico (1). Ricerche in questo campo hanno evidenziato una serie di condizioni necessarie per il successo delle riforme (2). Purtroppo, nessuna \u00e8 presente nella cosiddetta \u201criforma Brunetta\u201d:
\n1 – Supporto politico per sottolineare utilit\u00e0 e urgenza della riforma. Il supporto si \u00e8 concretizzato soprattutto in annunci mediatici; dubbi su utilit\u00e0 e urgenza della riforma sono sorti quando la presidenza del Consiglio e il ministero dell\u2019Economia si sono auto-esclusi dall\u2019applicazione.
\n2 – Introduzione di entit\u00e0 indipendenti: come ho scritto all\u2019atto delle mie dimissioni dalla Civit, \u00e8 chiaro che in Italia non si vogliono creare entit\u00e0 indipendenti e con poteri effettivi, n\u00e9 a livello a livello di sistema (Civit), n\u00e9 a livello organizzativo, con organismi di valutazione nominati dal vertice politico-amministrativo (3).
\n3 – Chiari rapporti tra le organizzazioni coinvolte: in Italia vi \u00e8 una pletora di organizzazioni, commissioni, gruppi e tavoli tecnici\/giuridici che si occupano degli stessi temi, ma senza alcun coordinamento, n\u00e9 alcuna indicazione delle priorit\u00e0.
\n4 – Risorse umane e finanziarie: nonostante si propagandino \u201criforme a costo zero\u201d, le innovazioni hanno bisogno di risorse consistenti per partire. Per ottenere queste energie basterebbe evitare le sovrapposizioni, ma ben noti conflitti a livello governativo rendono ogni razionalizzazione impossibile.<\/p>\n

GESTIONE O AMMINISTRAZIONE?
\nNonostante la riforma della Pa sia ispirata a criteri manageriali, il persistente approccio burocratico-normativo sta convertendo le novit\u00e0 della riforma in adempimenti normativi.
\nUn esempio per tutti \u00e8 il ciclo di gestione delle performance, ispirato alla gestione della qualit\u00e0 e al performance management. Attuare questo ciclo presuppone cambiamenti radicali nel funzionamento delle amministrazioni, ottenibili solo attraverso una dialettica concreta tra politica e amministrazione, il coinvolgimento degli stakeholder, la definizione degli impatti dell\u2019azione organizzativa, la formulazione della strategia e l\u2019attuazione di un sistema di misurazione e valutazione.
\nQuesti cambiamenti non sono adempimenti normativi, ma percorsi fatti di sperimentazioni, benchmarking tra amministrazioni comparabili e iterazioni finalizzate all\u2019apprendimento organizzativo e non alla sanzione.<\/p>\n

VALUTAZIONE DEL PERSONALE: LA WATERLOO DI BRUNETTA
\nPrima di introdurre un sistema di valutazione individuale \u00e8 indispensabile sviluppare una strategia e un sistema di misurazione a livello organizzativo. Se non si sa cosa fa un\u2019organizzazione, dove vuole andare e come pu\u00f2 arrivarci, sar\u00e0 arduo valutare in maniera sensata i suoi dipendenti.
\nInoltre, soprattutto nel settore pubblico, i benefici maggiori della valutazione individuale sono stati riscontrati nel modo in cui avviene il processo di valutazione, piuttosto che nel suo risultato. \u00c8 il dialogo tra valutatore e valutato che pu\u00f2 dare l\u2019impulso maggiore al miglioramento della performance, non tanto il bonus ricevuto dal dipendente (4). Questo presuppone che le risorse umane abbiano un ruolo non solo amministrativo-burocratico, ma di gestione e coordinamento, e che i dirigenti e le organizzazioni abbiano notevole autonomia.
\nLa riforma della Pa sta seguendo un itinerario opposto: la valutazione individuale ha un ruolo di assoluto primo piano e le fasce di valutazione definite per legge irrigidiscono i sistemi deresponsabilizzando la dirigenza. C\u2019\u00e8 poi una schizofrenia dovuta alla doppia funzione che il sistema di valutazione dovrebbe svolgere: da un lato volto a migliorare le performance individuali e, quindi, organizzative; dall\u2019altro a reprimere, per \u201cstanare\u201d i fannulloni. Il problema \u00e8 che la riforma, legando al sistema di valutazione l\u2019individuazione dei comportamenti rilevanti, ha escluso a priori \u201cil valore della valutazione come strumento di valorizzazione delle competenze, riconducendolo a strumento di repressione\u201d (5).
\nQueste lacune nell\u2019esecuzione della riforma non comportano soltanto il suo potenziale collasso. Ben pi\u00f9 preoccupante \u00e8 l\u2019impatto a lungo termine derivato dalla percezione della valutazione del personale come strumento utile solo a castigare, e dell\u2019erezione di barriere impenetrabili a qualsiasi strumento gestionale. Insomma, la crescente opposizione di dipendenti e sindacati e la possibile implosione della riforma potrebbero determinare un tragico “rinculo”, senza che si sia sparato alcun colpo di cannone.<\/p>\n

NOTE
\n(1) Negli Stati Uniti il <\/em>Planning, Programming and Budgeting System fu introdotto nel 1965, in Gran Bretagna fu costituito il <\/em>Fulton Committee (per \u201ctrasferire idee e strumenti manageriali nei ministeri\u201d) nel 1966. Per quanto riguarda riforme specificamente ispirate al New Public Management, si veda: Hood, C. (1995), \u201cThe \u2018New Public Management\u2019 in the 1980s: Variations on a theme\u201d, Accounting, Organizations and Society, Vol. 20, No. 2\/3, pp. 99-109.
\n(2) Si veda, ad esempio: Barber, M. (2007), “Instruction to deliver: Tony Blair, the public services and the challenge of achieving targets”, Politico’s Publishing Ltd.
\n(3)<\/em> http:\/\/www.repubblica.it\/cronaca\/2011\/01\/15\/news\/brunetta_civit-11246926\/<\/em><\/a>
\n(4) Marsden, David (2009) \u201cThe paradox of performance related pay systems: why do we keep adopting them in the face of evidence that they fail to motivate?\u201d. CEP Discussion Papers, 946. Centre for Economic Performance, London School of Economics and Political Science, London, UK.
\n(5) Tratto da una recente lettera\u00a0di Sylvia Krantz<\/a>, 25 gennaio 20111.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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