{"id":168,"date":"2008-04-14T10:16:03","date_gmt":"2008-04-14T09:16:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.pietroichino.it\/?p=168"},"modified":"2008-10-30T21:32:02","modified_gmt":"2008-10-30T20:32:02","slug":"una-cura-per-le-pa-incentivi-e-benchmarking-comparativo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.pietroichino.it\/?p=168","title":{"rendered":"UNA CURA PER LE P.A.: TRASPARENZA E BENCHMARKING COMPARATIVO"},"content":{"rendered":"

Intervista di Paola Alunni a Pietro Ichino per <\/em>la rivista <\/em>Amministrazione Civile \u2011\u00a07\u00a0maggio 2008<\/em><\/p>\n

Di<\/strong> riforma dell’Amministrazione pubblica si discute da anni. Quali sono a suo avviso oggi le priorit\u00e0?
\n<\/strong>L\u2019impianto legislativo generale \u00e8 buono; quello che manca \u00e8 la molla che costringa i dirigenti pubblici a riappropriarsi delle prerogative cui sovente hanno di fatto abdicato nei decenni passati; e a esercitarle incisivamente.
\n
\nQuale pu\u00f2 essere questa molla?
\n<\/strong><\/strong>Dove si pu\u00f2 introdurre dei meccanismi di mercato, o di \u201cquasi-mercato\u201d, la molla pu\u00f2 essere quella.
\nQuesto significa privatizzare?
\n<\/strong><\/strong>Niente affatto: si possono attivare meccanismi utili di concorrenza anche in seno al settore pubblico. Come del resto – lo abbiamo visto di recente, purtroppo – la privatizzazione pu\u00f2 avvenire senza che si eliminino le posizioni di monopolio.
\nPu\u00f2 fare un esempio di concorrenza in seno al settore pubblico?
\n<\/strong><\/strong>Dove pi\u00f9 sportelli decentrati offrono lo stesso servizio, si pu\u00f2 prevedere un premio per gli addetti commisurato al numero di cittadini che scelgono di servirsi di ciascuno sportello. Cos\u00ec gli addetti si mobiliteranno per evitare le code e per soddisfare al meglio gli utenti.
\nCi sono gi\u00e0 delle esperienze di questo genere a cui si pu\u00f2 fare riferimento?
\n<\/strong>Nel panorama internazionale molte. Ma anche in Italia: nel settore sanitario si sta sperimentando qualche cosa di questo genere, con esiti complessivamente positivi. Occorre estendere questo metodo alla scuola, ai servizi di mediazione, di orientamento e di formazione nel mercato del lavoro; pi\u00f9 in generale, dovunque esso \u00e8 compatibile con la natura del servizio.
\nE dove i meccanismi di mercato non sono compatibili con la natura del servizio?<\/strong>
\nSi pu\u00f2 collegare il premio, o altre forme di incentivo, con le dovute cautele, alla valutazione della qualit\u00e0 del servizio data da chi se ne \u00e8 servito. L\u2019Inps, per esempio, ha incominciato a sperimentare qualche cosa di questo genere, con buoni risultati; la Regione Lazio si appresta ad attivare un esperimento-pilota progettato dal mio Dipartimento universitario (Regione Lazio \u2013 Quattro scelte coraggiose per una svolta<\/a>).
\nMa \u00e8 difficile applicare meccanismi di questo tipo in servizi di altro genere, come quelli di polizia; oppure negli ispettorati, nei servizi forestali, nella manutenzione delle strade, e in molti altri.
\n<\/strong>Una cosa che si pu\u00f2 e deve fare dappertutto \u00e8 dare voce alla cittadinanza, mettere il fiato dell\u2019opinione pubblica sul collo dei politici e dei dirigenti pubblici<\/a>. Questo pu\u00f2 costituire una molla potentissima per rompere il circolo vizioso delle irresponsabilit\u00e0 in molte amministrazioni pubbliche.
\nCome?
\n<\/strong><\/strong>Innanzitutto, con la trasparenza totale: tutti i dati sul funzionamento di ciascuna amministrazione devono essere immediatamente accessibili on line: carichi di lavoro, numero di pratiche evase, retribuzioni, orari, straordinari, assenze, promozioni, c.v. dei dirigenti, obiettivi fissati a ciascuno, grado di avvicinamento agli obiettivi, consulenze esterne, e molte altre cose ancora. Anzi: proprio tutto. In modo che l\u2019attivit\u00e0 dell\u2019internal audit<\/em>, del valutatore interno (che deve essere indipendente dal potere politico e dal management), possa intrecciarsi con il civic audit<\/em>, il controllo esercitato dagli osservatori qualificati esterni: associazioni degli utenti, stampa specializzata, ricercatori universitari, e altri ancora.
\nNon si violerebbe la privacy<\/em> degli addetti ai servizi pubblici, mettendo in piazza tutti questi dati?
\n<\/strong><\/strong>Dove ci fossero problemi di riservatezza personale, basterebbe fornire il solo dato aggregato, riferito all\u2019ufficio o reparto. Ma non bisogna dimenticare che la legge sulla privacy<\/em> \u00e8 posta soltanto a tutela della riservatezza della vita privata delle persone. Invece, non c\u2019\u00e8 nulla di pi\u00f9 pubblico della funzione pubblica: qui dunque deve prevalere nettamente il principio di trasparenza, di visibilit\u00e0.
\nI sindacati non si oppongono a operazioni di questo genere?
\n<\/strong><\/strong>Se sono svolte in modo corretto, la parte migliore del sindacalismo del settore pubblico non solo non si oppone, ma addirittura chiede che ci si muova in questa direzione. Nel Memorandum<\/em> firmato dal Governo con le confederazioni maggiori, Cgil Cisl e Uil, nel gennaio 2007 \u00e8 espressamente previsto che si dia voce alla cittadinanza nella valutazione dei servizi.
\nMa dare voce alla cittadinanza \u00e8 una cosa; differenziare le retribuzioni in base al merito \u00e8 un passo ulteriore e diverso.
\n<\/strong><\/strong>Occorre fare entrambe le cose. Di fronte a un Governo che mostri di agire in modo ragionevole, facendosi carico per intero dell\u2019esigenza di rigorosa equit\u00e0 e ripartendo in modo serio su tutte le parti coinvolte l\u2019impegno che si richiede, credo che il sindacato confederale possa rispondere positivamente su entrambe.
\nCome si pu\u00f2 ottenere che nelle P.A. progrediscano davvero i migliori?
\n<\/strong><\/strong>Se i dirigenti vengono responsabilizzati seriamente circa il raggiungimento degli obiettivi che vengono loro assegnati, e quindi rischiano la revoca dell\u2019incarico quando mancano l\u2019obiettivo, sono loro stessi i primi interessati a selezionare i migliori nelle assunzioni e nelle promozioni. Certo, occorre voltar pagina rispetto al modo in cui, per lo pi\u00f9, gli obiettivi vengono stabiliti oggi.
\nQual \u00e8 il modo giusto?
\n<\/strong><\/strong>In Gran\u00a0 Bretagna usano a questo proposito l\u2019acronimo SMART<\/em>, che sta per specific<\/em>, measurable<\/em>, achievable<\/em>, repeatable<\/em>, timely<\/em>: specifici, misurabili, realistici, ripetibili e collegabili a scadenze temporali precise. Oggi, in Italia, non \u00e8 quasi mai cos\u00ec: gli obiettivi sono generici, non controllabili. Occorre introdurre e radicare nelle nostre amministrazioni la cultura della misurazione e della valutazione, che oggi alligna soltanto in una parte del settore sanitario e di quello tributario. E incominciare a praticare in modo sistematico il metodo del benchmarking<\/em> comparativo.
\nIn che cosa consiste?
\n<\/strong><\/strong>Si ordinano le amministrazioni omologhe, cio\u00e8 quelle che svolgono lo stesso servizio con lo stesso tipo di risorse, secondo uno o pi\u00f9 indici di efficienza e produttivit\u00e0; e si obbligano quelle che si collocano nella parte bassa della graduatoria a riallinearsi alla media. L\u2019indice medio diventa al tempo stesso un benchmark<\/em> e un obiettivo vincolante per i responsabili delle strutture meno efficienti.
\nUn benchmark<\/em> che tende ad aumentare, se chi sta sotto si riallinea.
\n<\/strong><\/strong>Proprio cos\u00ec: il metodo del benchmarking<\/em> comparativo tende, sulla distanza, ad allineare tutte le amministrazioni con le pi\u00f9 virtuose.
\nResponsabilizzare i dirigenti, va bene. Ma occorre anche che dispongano delle risorse necessarie.
\n<\/strong><\/strong>E dei poteri: delle prerogative cui hanno abdicato, di cui si \u00e8 detto all\u2019inizio. Senza quelle, non ha neppure senso l\u2019investimento delle risorse. Occorre rompere il circolo vizioso dell\u2019irresponsabilit\u00e0: \u201cinefficienti perch\u00e9 privi delle risorse e dei poteri necessari; privi delle risorse e dei poteri perch\u00e9 inefficienti\u201d. Il modo per romperlo \u00e8 stimolare i dirigenti a dare il primo colpo di reni, mobilitandoli su alcuni primi obiettivi impegnativi ma non irraggiungibili; e puntare tutto sui dirigenti che si mostrano all\u2019altezza della sfida.
\nDecisiva, dunque, alla fine sar\u00e0 la capacit\u00e0 di organizzazione, di far funzionare meglio le risorse a disposizione.
\n<\/strong><\/strong>Proprio cos\u00ec. Ma oltre agli incentivi sono necessari anche gli interventi di formazione: occorre aiutare per primi i dirigenti a recuperare il loro mestiere.
\nSi parla molto di e-government; pu\u00f2 essere anche questo un fattore di svolta?
\n<\/strong><\/strong>Anche le nuove tecnologie informatiche possono svolgere un ruolo molto importante, a patto che ci si sappia dotare di una strategia organica per la loro utilizzazione: sovente manca il know-how<\/em> specifico. Ma non facciamoci illusioni: se non attiviamo una cultura nuova, se non introduciamo a tutti i livelli gli incentivi giusti, neppure la rivoluzione informatica riuscir\u00e0 a cambiare faccia alle nostre amministrazioni pubbliche.\ufffd<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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