{"id":31344,"date":"2014-06-07T17:08:39","date_gmt":"2014-06-07T16:08:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.pietroichino.it\/?p=31344"},"modified":"2014-06-07T17:08:39","modified_gmt":"2014-06-07T16:08:39","slug":"come-si-puo-attivare-la-retribuzione-a-risultato-dei-dipendenti-degli-enti-locali","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.pietroichino.it\/?p=31344","title":{"rendered":"COME SI PU\u00d2 ATTIVARE LA RETRIBUZIONE \u201cA RISULTATO\u201d DEI DIPENDENTI DEGLI ENTI LOCALI"},"content":{"rendered":"

UNA GUIDA PRATICA PER FAR FUNZIONARE, NEL SETTORE PUBBLICO, IL MECCANISMO DELL\u2019ASSEGNAZIONE DI OBIETTIVI VERIFICABILI E IL COLLEGAMENTO DI UNA PARTE DEL TRATTAMENTO ECONOMICO CON IL LORO CONSEGUIMENTO EFFETTIVO<\/span><\/p>\n

Scheda a cura di Sylvia Kranz,<\/b> esperta in lavoro pubblico locale \u2013 5 giugno 2014<\/em><\/p>\n

<\/p>\n

Quando\u00a0parliamo di retribuire \u201ca risultato\u201d un dipendente pubblico, stiamo trattando delle modalit\u00e0 di erogazione del salario accessorio. Per chiarezza, lo stipendio tabellare non risente mai dei risultati della gestione essendo frutto di miglioramenti economici prestabiliti dal Contratto nazionale di lavoro; il salario accessorio costituisce invece una quota variabile, eventuale, aggiuntiva, dello stipendio contrattualmente previsto cui il lavoratore ha diritto per il normale espletamento delle attivit\u00e0 previste dal rapporto di lavoro istituito tra l\u2019Ente e il singolo. Questa precisazione non \u00e8 banale: ne discende che nessun lavoratore ha diritto<\/em> \u00a0imprescindibilmente al salario accessorio; ed esso non costituisce normale integrazione della retribuzione.<\/p>\n

Cos\u00ec non viene normalmente concepito dalle Organizzazioni Sindacali, le quali demandano alla contrattazione integrativa del salario accessorio una funzione risarcitoria dei mancati rinnovi contrattuali (o dei cosiddetti blocchi della contrattazione disposti a tutela della finanza pubblica negli ultimi anni), di fatto tentando di imporre a)<\/em> erogazioni automatiche individuali del salario accessorio; b)<\/em> conservazione automatica di incrementi delle risorse variabili conseguite negli anni precedenti.<\/p>\n

Le risorse costituenti il fondo del salario accessorio, devono venire individuate (la competenza per l\u2019adozione dell\u2019atto di costituzione del fondo \u00e8 del Direttore negli Enti maggiori, del Segretario comunale in assenza del Direttore Generale, sulla scorta delle direttive dettate dalla Giunta Comunale) secondo quanto previsto dal Contratto collettivo nazionale di lavoro entro limiti economici prestabiliti, eventualmente integrabili dall\u2019Amministrazione di anno in anno, con quote provenienti dal bilancio, legate a progetti di miglioramento che devono prestabilire in che modo verranno ricavati i risparmi che a preventivo si suppone di realizzare con l\u2019esecuzione dei suddetti \u201cprogetti\u201d. Le somme che integrano il fondo del salario accessorio del singolo anno devono venire certificate dal Nucleo di Valutazione come effettivamente conseguite, pertanto solo a consuntivo (l\u2019anno successivo a quello in cui vennero immesse nel fondo) in esito all\u2019accertamento favorevole del Nucleo di Valutazione o OIV dell\u2019Ente, tali somme potranno davvero<\/em> venire erogate ai dipendenti che hanno contribuito a realizzare le economie di gestione preventivate.<\/p>\n

Il Sistema di misurazione e valutazione della performance<\/em> \u00e8 stato introdotto nel nostro ordinamento dal d.lgs. 150\/2009 (c.d. decreto Brunetta). In realt\u00e0 sistemi di valutazione di tale genere erano previsti gi\u00e0 in precedenza, sia nel d.lgs. n. 165, sia nei contratti Collettivi nazionali di lavoro: il decreto Brunetta ne ha identificato con maggior chiarezza alcuni elementi fondamentali e alcuni criteri applicativi, da applicarsi direttamente dalle Amministrazioni statali mentre per gli Enti locali costituiscono principi generali cui i singoli ordinamenti delle varie Amministrazioni dovranno attenersi.<\/p>\n

Il ciclo di gestione della performance<\/em> prende le mosse dalla definizione delle priorit\u00e0 strategiche (pianificazione). Questa dovrebbe a sua volta partire dalla declinazione del programma di governo del Sindaco candidato e dalla sua programmazione di realizzazione nel corso della durata del mandato. Sulla scorta del programma di governo il Sindaco cercher\u00e0 di ottenere poi la rielezione, in proporzione alla effettiva realizzazione puntuale o no, efficace o no, delle \u201cpromesse\u201d elettorali. La capacit\u00e0 del bravo amministratore si misura sulla capacit\u00e0 di individuare nel Piano Economico di Gestione\u00a0 e nel Piano Dettagliato degli Obiettivi dei 5 anni di governo, ci\u00f2 che intende realizzare, indicando a ciascun Dirigente:
\na)<\/em> le priorit\u00e0 (cosa realizzare prima e cosa realizzare dopo),
\n\u00a0b)<\/em> le azioni FONDAMENTALI (ci\u00f2 che imprescindibilmente deve venire realizzato),
\n\u00a0c)<\/em>\u00a0i criteri di misurazione della realizzazione.<\/p>\n

Nel Bilancio annuale (e pluriennale) l\u2019amministratore dovr\u00e0 poi coerentemente, ripartire le risorse economiche necessarie al conseguimento degli obiettivi annuali, cos\u00ec non potr\u00e0 imporre la realizzazione di obiettivi per i quali non \u00e8 in grado di prevedere nel bilancio di un dato anno, le risorse necessarie. Al dirigente spetta contestare la incoerenza del Bilancio rispetto alla programmazione degli obiettivi dell\u2019anno. In assenza di contestazioni da parte del dirigente deve presumersi che nel bilancio di un dato anno le risorse messegli a disposizione siano state da lui valutate congrue per la realizzazione del programma di obbiettivi e la mancata realizzazione, totale o parziale, dello stesso ricadr\u00e0 sulla sua sola responsabilit\u00e0, con effetti sul suo salario accessorio o addirittura sull\u2019incarico conferitogli.<\/p>\n

La valutazione delle performance<\/em> si sostanzia nella misurazione e valutazione dei risultati individuali e dell\u2019organizzazione e si conclude con la relativa rendicontazione, che fornisce le indicazioni utili per la successiva pianificazione degli anni successivi per una conferma o una revisione del programma di Governo e cos\u00ec via.\u00a0La performance<\/em> \u00e8 il contributo (risultato e modalit\u00e0 di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unit\u00e0 organizzativa, gruppo di individui, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalit\u00e0, degli obiettivi e alla soddisfazione dei bisogni per i quali il singolo Ente \u00e8 costituito.<\/p>\n

Il sistema \u00e8 finalizzato al miglioramento della qualit\u00e0 dei servizi pubblici e alla crescita della professionalit\u00e0 all\u2019interno della pubblica Amministrazione.\u00a0Occorre a tal fine:<\/p>\n

1)\u00a0\u00a0\u00a0 la definizione del ciclo di gestione della performance, per migliorare la capacit\u00e0 di selezione degli obiettivi prioritari, ai quali vengono destinate le risorse (budget) e viene orientata l\u2019attivit\u00e0 (obiettivi operativi);<\/p>\n

2)\u00a0\u00a0\u00a0 l\u2019individuazione di misuratori dell\u2019attivit\u00e0 (indicatori), per verificarne il risultato;<\/p>\n

3)\u00a0\u00a0\u00a0 la valorizzazione del merito individuale, in relazione al contributo assicurato per il\u00a0raggiungimento degli obiettivi: il decreto Brunetta impone l\u2019obbligo della differenziazione nella valutazione;<\/p>\n

4)\u00a0\u00a0\u00a0 la trasparenza del sistema: devono essere resi pubblici gli obiettivi, gli andamenti gestionali, la valutazione dei risultati dell\u2019organizzazione e della dirigenza.\u00a0Il compito di indirizzare, coordinare e sovrintendere alla realizzazione del Sistema, per tutte le Amministrazioni pubbliche, \u00e8 stato affidato ad una Commissione nazionale (\u201cCommissione per la Valutazione la Trasparenza e l\u2019Integrit\u00e0 delle amministrazioni<\/i> pubbliche<\/i>\u201d, cd. CIVIT) oggi ridenominata ANAC (Autorit\u00e0 Nazionale Anti Corruzione).<\/p>\n

La Commissione fin dalla sua istituzione, ha adottato una serie di deliberazioni per guidare il percorso di definizione dei Sistemi di misurazione e valutazione della performance. A tal fine sono di particolare interesse le deliberazioni adottate nel corso del 2010: n. 89 (Indirizzi in materia di parametri e modelli di riferimento del Sistema di misurazione e valutazione della performance), n. 104 (Definizione dei sistemi di misurazione e valutazione della performance), n. 111 (In tema di valutazione individuale in relazione agli artt. 19 e 65 del d.lgs. 150\/2009), n. 112 (Struttura e modalit\u00e0 di redazione del Piano della performance), n. 114 (Indicazioni applicative ai fini dell\u2019adozione del Sistema di misurazione e valutazione della performance). Esse sono vincolanti per le Amministrazioni Statali e costituiscono atti di indirizzo per le altre pubbliche Amministrazioni.
\nIn particolare nella delibera n. 89 la CIVIT ha indicato le due ragioni principali che richiedono l\u2019attivazione dei Sistemi di misurazione e valutazione: la prima \u00e8 la soddisfazione delle esigenze dei cittadini (il sistema deve essere orientato al cittadino). La\u00a0soddisfazione ed il coinvolgimento dei cittadini sono in effetti, il motore dei processi di effettivo miglioramento ed innovazione. La seconda ragione riguarda il miglioramento, da parte delle amministrazioni pubbliche, della capacit\u00e0 di scegliere e selezionare gli obiettivi prioritari ai quali destinare le risorse.<\/p>\n

Un buon sistema di valutazione delle performance<\/em> si distingue in:<\/p>\n

1) Valutazione della performance<\/em> organizzativa<\/p>\n

2) Valutazione della performance<\/em> individuale<\/p>\n

1)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/strong> La misurazione della performance organizzativa<\/em>\u00a0\u00e8 orientata alla verifica dell\u2019allineamento delle politiche, dei programmi e dei piani operativi rispetto al programma di Governo dell\u2019Amministrazione. A ciascun dirigente e di conseguenza a ciascuno dei suoi gruppi di lavoro a inizio anno sono assegnati obbiettivi da realizzare. Al compimento del 100% degli obiettivi corrisponde l\u2019erogazione del 100% della quota assegnata a quel Dirigente a inizio anno (ipotizziamo che al Dirigente dei Lavori Pubblici quindi di conseguenza al suo settore, vengano assegnati 3 obbiettivi. La realizzazione completa dei suddetti obiettivi comporter\u00e0 l\u2019erogazione di 1.000 euro da ripartire tra i suoi collaboratori. Al mancato realizzo degli obiettivi consegue l\u2019abbattimento in percentuale dei 1.000 euro stanziati a inizio anno);<\/p>\n

2)\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/strong> La valutazione della performance individuale <\/em>si effettua giudicando il contributo che un singolo soggetto apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalit\u00e0 e degli obiettivi . Si deve essere in grado di valutare non solo ci\u00f2 che si fa ma anche come lo si fa. Per una valutazione veritiera ed efficace dell\u2019apporto individuale occorre partire dalla piena conoscenza delle competenze dei singoli lavoratori perch\u00e9 il contributo che un lavoratore \u00e8 in grado di offrire all\u2019organizzazione \u00e8 diverso a seconda a)<\/em> delle sue conoscenze di base, b)<\/em> dal tempo in cui \u00e8 inserito nel settore, c)<\/em> dalle caratteristiche in cui il singolo rende la prestazione lavorativa. La conoscenza delle competenze dei singoli costituisce base imprescindibile eppure \u00e8 nella maggioranza delle amministrazioni sottovalutata.<\/p>\n

Come interagiscono la valutazione della performance organizzativa con la performance individuale? Partendo dall\u2019esempio al punto 1), \u00a0ipotizzando che il Settore Lavori Pubblici consegua solo due dei tre obiettivi inizialmente previsti, la somma di salario accessorio da ripartire tra i dipendenti del settore subisce un abbattimento di un terzo. Spetta al Nucleo di Valutazione (o OIV) stabilire il grado di raggiungimento degli obiettivi dei singoli settori. A questo punto interviene la valutazione della performance individuale, basato su una scheda di valutazione che viene consegnata a ciascun dipendente a inizio anno, in base alla quale egli viene informato dal suo Dirigente, sia sugli obiettivi da raggiungere, sia su quali criteri egli valuter\u00e0 l\u2019apporto dei singoli collaboratori. La quota residua di salario del Settore Lavori Pubblici verr\u00e0 ripartita tra i singoli lavoratori in proporzione alle valutazioni ottenute da ciascuno, fino all\u2019esaurimento della somma disponibile. In questo modo si incentiva il lavoro di squadra perch\u00e9 tutti sono motivati al raggiungimento al massimo grado degli obiettivi dell\u2019organizzazione nella quale opera e vorr\u00e0 farlo obbedendo il pi\u00f9 possibile alle caratteristiche lavorative che il suo Dirigente gli avr\u00e0 spiegato a inizio anno, essere rilevanti per la migliore riuscita.Per fare in modo che la macchina comunale agisca \u201ccome un sol uomo\u201d per la realizzazione degli obiettivi di PEG o PDO (ovvero del mandato) anche al Dirigente verr\u00e0 assegnato un \u201crisultato\u201d corrispondente alla performance organizzativa assegnata al suo settore di riferimento (nell\u2019esempio gi\u00e0 illustrato, avendo raggiunto due obiettivi l\u2019indennit\u00e0 di risultato del dirigente subisce un abbattimento di un terzo rispetto alla quota ipotetica massima conseguibile). Inoltre a seguito della valutazione della sua performance individuale basata sui criteri di leadership\u00a0 contenute nella sua scheda di valutazione, egli potr\u00e0 vedere confermato o ulteriormente ridotto il premio di risultato che residua dopo la valutazione della performance organizzativa.<\/p>\n

Discorso a parte merita un sistema di valutazione del Segretario Comunale. Questa figura e le competenze che gli sono attribuite variano di molto da Ente ad Ente. Ad alcuni vengono assegnate anche funzioni dirigenziali (in assenza di una o pi\u00f9 figure apicali dell\u2019Ente). In questo caso nei suoi confronti possono applicarsi mutatis mutandis le stesse considerazioni fatte circa la valutazione dei dirigenti. Diversamente, qualora il segretario dell\u2019Ente svolga esclusivamente le funzioni proprie stabilite dall\u2019art. \u00a0del testo Unico Enti Locali si potranno prestabilire dal Sindaco, alcuni obiettivi assegnati al medesimo e in questo caso, mancando una organizzazione su cui effettuare valutazioni, il risultato del Segretario potr\u00e0 far riferimento oltre al referto del Nucleo di valutazione (OIV) dell\u2019Ente ad una scheda di valutazione individuale legata alle caratteristiche della prestazione lavorativa del Segretario stesso.<\/p>\n

Infine occorre fornire alcuni esempi di obiettivi misurabili e certi. A volte in alcuni PEG si riscontrano obiettivi cos\u00ec denominati \u201cGarantire il mantenimento della legittima adozione e pubblicazione delle delibere\u201d, oppure \u201cgarantire la manutenzione ordinaria delle scuole\u201d, oppure \u201cgarantire l\u2019apertura al pubblico dell\u2019asilo nido\u201d. Questi sono obiettivi non misurabili.\u00a0 Obbediscono al pi\u00f9 ad una logica on\/off, ma non sono idonei a verificare la percentuale di realizzazione degli stessi n\u00e9 sono in grado di garantire una esigenza temporale di realizzazione o di una priorit\u00e0 rispetto ad altri scopi. Cos\u00ec diversamente sarebbe se si impostassero obiettivi come \u201cgarantire la pubblicazione delle delibere di Giunta Comunale entro tre giorni dalla loro approvazione\u201d (la verifica in questo modo dello standard di realizzazione sarebbe agevole: quante delibere sono state approvate da Giunta nell\u2019anno 2014 ? Quante sono state pubblicate nei tre giorni?); \u201cgarantire la manutenzione ordinaria\u00a0 delle finestre della scuola G. Ungaretti entro il 1 marzo 2014\u201d; \u201cgarantire la totale riasfaltatura della via Garibaldi entro il 1 maggio 2014\u201d ( questo obiettivo \u00e8 in grado di valutare se la manutenzione ordinaria o la riasfaltatura\u00a0 \u00e8 stata eseguita e se \u00e8 stata eseguita entro la data fissata); \u201cGarantire nell\u2019anno 2014 fin dall\u2019inizio dell\u2019anno scolastico, l\u2019accesso al nido del 100% dei bimbi del Comune i cui genitori ne abbiano fatto richiesta\u201d (questo obiettivo mi permette di garantire che la comunit\u00e0 dei genitori ottenga il soddisfacimento del bisogno entro una data predeterminata, \u00a0e da indicazioni molto chiare al dirigente di come egli debba orientare le risorse (umane, finanziarie, strumentali) del suo settore al soddisfacimento di quel bisogno. Qualora questo ultimo obiettivo venga assegnato sia al Settore Servizi Scolastici, sia al Settore Lavori Pubblici (cosiddetto obiettivo trasversale) se ne deduce che per la realizzazione dell\u2019obiettivo probabilmente occorrer\u00e0 provvedere alla realizzazione di opere, per esempio di ristrutturazione, di parte dell\u2019edificio sede dell\u2019asilo nido, o a una nuova costruzione. Ci\u00f2 comporter\u00e0 che i due dirigenti si coordinino in modo che all\u2019apertura dell\u2019anno scolastico la sede dell\u2019asilo sia adeguata, quanto a locali necessari, in rapporto all\u2019entit\u00e0 della domanda.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

UNA GUIDA PRATICA PER FAR FUNZIONARE, NEL SETTORE PUBBLICO, IL MECCANISMO DELL\u2019ASSEGNAZIONE DI OBIETTIVI VERIFICABILI E IL COLLEGAMENTO DI UNA PARTE DEL TRATTAMENTO ECONOMICO CON IL LORO CONSEGUIMENTO EFFETTIVO Scheda a cura di Sylvia Kranz, esperta in lavoro pubblico locale \u2013 5 giugno 2014<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[10],"tags":[],"class_list":["post-31344","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-22-lavoro-pubblico"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/31344","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=31344"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/31344\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=31344"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=31344"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=31344"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}