{"id":3844,"date":"2009-06-07T16:32:30","date_gmt":"2009-06-07T15:32:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.pietroichino.it\/?p=3844"},"modified":"2009-10-15T13:46:04","modified_gmt":"2009-10-15T12:46:04","slug":"il-gioco-al-ribasso-nella-res-publica-quale-cultura-per-quale-performance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.pietroichino.it\/?p=3844","title":{"rendered":"IL GIOCO AL RIBASSO NELLA RES PUBLICA: QUALE CULTURA PER QUALE PERFORMANCE?"},"content":{"rendered":"

SECONDO UNA DEFINIZIONE ELABORATA DAGLI STUDIOSI DELLA MATERIA,\u00a0LA CULTURA DI UN’ORGANIZZAZIONE PUO’ ESSERE DEFINITA COME “CIO’ CHE Sl FA QUANDO SI PENSA CHE NESSUNO STIA GUARDANDO”. QUAL E’ LA CULTURA DEL NOSTRO GOVERNO NAZIONALE?<\/span>
\nLettera (ma in realt\u00e0 \u00e8 un vero e proprio piccolo saggio) pervenuta il 2 giugno 2009<\/em><\/p>\n

<\/p>\n

Caro Senatore,
\nmi spingono a scriverle gli eventi pi\u00f9 recenti in cui vedo coinvolto il Presidente del Consiglio italiano: vorrei proporle la chiave di lettura di uno studioso di scienza dell’organizzazione.<\/p>\n

Alla base di trasparenza, responsabilit\u00e0 e miglioramento dei prodotti e servizi erogati da un\u2019organizzazione\u00a0\u00e8 la definizione del concetto di performance. In alcuni contesti, come il settore pubblico, questa formulazione\u00a0\u00e8 particolarmente ardua, data la sua complessit\u00e0 e la moltitudine di stakeholder coninvolti nell\u2019erogazione e uso dei servizi stessi.<\/p>\n

Attravero l\u2019utilizzo di strumenti gi\u00e0 affermati – come mappe strategiche (strategy map), analisi degli attori coinvolti (stakeholder analysis) e mappe del valore (value stream map) \u2013 si possono sviscerare gli aspetti sostantivi della performance (efficienza, efficacia, qualita\u2019, etc.).<\/p>\n

Allo stesso tempo, per\u00f2, ci sono degli aspetti simbolici della performance – \u2018esibizione\u2019 come in un teatro o in un campo da calcio -, che sono pi\u00f9 difficili da esplicitare. In questo caso, la performance viene definita da chi eroga, ma anche da chi usufruisce del servizio, allo stesso modo in cui un pubblico pu\u00f2 applaudire o fischiare un\u2019opera o un atleta.<\/p>\n

Uno dei fattori chiave determinanti degli aspetti sia simbolici sia sostantivi della performance\u00a0\u00e8 la cultura organizzativa (organizational culture). L\u2019erogazione di un servizio, infatti,\u00a0dipender\u00e0 da come i lavoratori si comportano all\u2019interno dell\u2019azienda (se sono efficienti, produttivi, etc.) e dal modo in cui si interfacciano col pubblico.
\nLa cultura di un\u2019organizzazione puo\u2019 essere definita come \u2018il modo in cui si fanno le cose qui\u2019 (the way things get done around here), oppure \u2018cosa facciamo quando pensiamo che nessuno ci stia guardando\u2019 (what we do when we think no one is watching) [1]. Queste semplici definizioni dimostrano come le convinzioni e motivazioni alla base dell\u2019operato di individui e gruppi di persone possano essere influenzate solo parzialmente dal monitoraggio e controllo delle loro azioni.Oltre a sistemi formali di valutazione, infatti, per influenzare la cultura di un\u2019organizzazione bisogna far leva anche su elementi spesso informali e impliciti (storie, simboli, riti, rapporti di potere etc.). Gli elementi formali e informali sono tanto piu\u2019 efficaci quanto sono supportati dai leader nell\u2019organizzazione.
\nGli eventi che hanno recentemente coinvolto il Presidente del Consiglio italiano sono problematici da vari punti di vista. Dalla prospettiva della performance e della cultura \u2013 in questo caso nazionale e non pi\u00f9 solo organizzativa \u2013 l\u2019operato di un Presidente del Consiglio, infatti,\u00a0\u00e8 fondamentale. Determinare cosa sia lecito e cosa non lo sia – da un punto formale (legale) come da quello\u00a0informale \u2013 pu\u00f2 avere un impatto significativo sul modo in cui si pensa che \u2018sia giusto fare le cose\u2019 e su che cosa costituisca una performance accettabile o no. Utilizzare fondi pubblici per scopi privati o nominare candidati per le elezioni europee sulla base dell\u2019aspetto fisico o di rapporti interpersonali possono allargare le maglie della cultura nazionale. Se accettate dal pubblico, infatti, entrano a far parte della \u2018cultura\u2019, cioe\u2019 della normalita\u2019, \u2018del modo in cui si fanno le cose qui\u2019.
\nL\u2019argine a questo tipo di fenomeni, se lo si vuole porre, pu\u00f2 venire da due parti. Dalle autorit\u00e0 che dovrebbero controbilanciare il potere del leader: in questo caso dai tanto vituperati giudici e Parlamento (in un contesto lavorativo dal top management o dagli azionisti, per esempio); oppure dalla societ\u00e0 (in un contesto lavorativo, dai lavoratori). E\u2019 proprio l\u2019indignazione cittadina\u00a0 che in Inghilterra sta portando a una riforma del sistema delle allowances dei parlamentari. In Italia, invece, come ai tempi di guelfi e ghibellini, le guerre non si combattono sul campo dei valori assoluti – \u2018ci\u00f2 che\u00a0\u00e8 giusto\u2019 – ma su quello degli interessi particolari. Questo \u00e8\u00a0il peggior nemico dell\u2019avanzamento di qualsiasi sistema.<\/p>\n

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 M.M.<\/p>\n

\u00a0[1] Edgard Schein definisce la cultura di un’organizzazione come: “A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way you perceive, think, and feel in relation to those problems”<\/em>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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