{"id":6486,"date":"2009-12-04T09:42:15","date_gmt":"2009-12-04T08:42:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.pietroichino.it\/?p=6486"},"modified":"2009-12-05T19:12:34","modified_gmt":"2009-12-05T18:12:34","slug":"prime-valutazioni-sul-decreto-brunetta","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.pietroichino.it\/?p=6486","title":{"rendered":"PRIME VALUTAZIONI SUL DECRETO BRUNETTA"},"content":{"rendered":"

E’ IMPORTANTE CHE IL PRINCIPIO DELLA TRASPARENZA TOTALE NELLE AMMINISTRAZIONI, INTRODOTTO NEL NOSTRO SISTEMA CON LA LEGGE N. 15\/2009, VENGA APPLICATO IN MODO DA CONSENTIRE IL SUPERAMENTO DEL MONOPOLIO PUBBLICO DELLA VALUTAZIONE: OCCORRE UN AMPIO SVILUPPO DEL CIVIC AUDITING<\/em> E LA SUA VALORIZZAZIONE NEL PROCESSO DI ELABORAZIONE DEGLI INDICI DELLE PERFORMANCE<\/span><\/p>\n

Articolo di Andrea Tardiola<\/strong> (dirigente del Ministero della Funzione Pubblica) pubblicato sulla rivista<\/em> Amministrativamente –\u00a0novembre 2009<\/em><\/p>\n

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Premessa<\/strong>
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Perch\u00e9 non ha dato frutti la valutazione delle performance della dirigenza pubblica? Immaginate di essere un 55enne direttore generale con una lunga militanza professionale nell\u2019amministrazione[1]<\/span><\/span><\/span><\/span><\/span> e di essere nominato componente dell\u2019organismo di valutazione del proprio ministero; ve la sentireste di valutare (cio\u00e8 di incidere materialmente sulla retribuzione percepita di) colleghi con i quale avete condiviso buona parte della carriera? Oppure ve la sentireste di esprimere una valutazione sui risultati raggiunti che, seppure fondata, \u00e8 in contrasto con quella nella mente del ministro che vi ha nominati componenti del nucleo di valutazione?
\n<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 In queste domande si vedono plasticamente i punti di debolezza dell\u2019esperienza di valutazione praticata nell\u2019ultimo decennio nell\u2019amministrazione centrale. Sebbene con le dovute distinzioni che caratterizzano ciascuna organizzazione, il comune denominatore \u00e8 l\u2019esercizio di una valutazione routinaria e formale che nella sostanza incide molto poco nella dinamica gestionale degli enti. Il risultato? Valutazioni tutte schiacciate verso l\u2019alto e retribuzione di risultato uguale per tutti. Come se i dirigenti dell\u2019amministrazione centrale – qualche migliaio di persone – fossero tutti dei best performers<\/em>. Ipotesi poco credibile.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>Ecco perch\u00e9 la riforma Brunetta vincola con un meccanismo draconiano a un sistema di ranking<\/em> bloccato delle valutazioni, in base allo schema del 25%-50%-25% (peggiori-intermedi-migliori). Ciononostante rimangono aperte numerose questioni sulle chance di concreta applicazione di uno strumento cos\u00ec rigido, ed anche sulle restanti parti della riforma che riguardano gli strumenti di valutazione.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Per giudicarle, poich\u00e9 queste scelte ricadono su un previgente sistema di controlli (quello ex decreto legislativo 286 del 1999), \u00e8 necessario chiedersi perch\u00e9 quest\u2019ultimo sia fallito e, conseguentemente, domandarsi se la riforma Brunetta si basi su un differente approccio ovvero si innesti sullo stesso solco di teorie.<\/span><\/p>\n

Storia di un fallimento
\n<\/span><\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 La teoria che ispira la riforma della seconda met\u00e0 degli anni novanta, seppure in estrema sintesi, \u00e8 la seguente: le amministrazioni adottano un sistema gestionale di tipo direzionale, cio\u00e8 per obiettivi e con sistemi di misurazione dei risultati (efficacia) e dei costi (efficienza); gli obiettivi vengono forniti dai vertici politici e poi si dettagliano a cascata; la realizzazione degli obiettivi spetta alla line<\/em> e quindi la valutazione delle performance deve essere collocata al di fuori di essa, cio\u00e8 nello staff<\/em> del politico. \u00c8 questa che valuta la dirigenza di vertice che poi, sempre a cascata, valuta la dirigenza di base[2]<\/span><\/span><\/span><\/span><\/span>.
\n<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Il disegno \u00e8 molto geometrico, rigoroso, eppure \u00e8 fallito. Perch\u00e9?
\n<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Il principale motivo \u00e8 consistito nel fallimento della principale premessa teorica: la distinzione tra politica e amministrazione. Gli anni delle riforme Bassanini coincidono con quelli dell\u2019affermazione maggioritaria dei sistemi politici, che scaricano sull\u2019amministrazione un esercizio di leadership politica molto pi\u00f9 decisa che in passato[3]<\/span><\/span><\/span><\/span><\/span>. Cos\u00ec forte da riuscire a invadere con facilit\u00e0 il campo della gestione per obiettivi che avrebbe dovuto essere prerogativa esclusiva della dirigenza. Invece la politica decide le strategie e gestisce, o almeno orienta la gestione in profondit\u00e0, e lo fa con tecniche differenti da quelle dei sistemi di programmazione, controllo e valutazione. Per questo si disinteressa di queste ultime e non le legittima.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 I sistemi di programmazione e controllo, peraltro, sono tecniche di gestione pi\u00f9 trasparenti perch\u00e9 formalizzate (la direttiva del ministro, ad esempio, esplicita nero su bianco quali sono le priorit\u00e0 dell\u2019indirizzo politico), mentre la politica opera tipicamente ricorrendo anche ad una agenda nascosta e comunque ad una agenda mai definitiva, ma fortemente sensibile alle tensioni quotidiane del dibattito e all\u2019esigenza di non escludere mai del tutto le opzioni disponibili, per non chiudere definitivamente la porta alle relative aree di consenso. A queste caratteristiche del comportamento politico ha corrisposto, simmetricamente, un adeguamento del comportamento burocratico della dirigenza, maggiormente preoccupata di soddisfare (o almeno di non deludere) le aspettative del vertice politico, invece che fissare e traguardare risultati espressi in base a indicatori strettamente quantitativi.
\n<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Questa deriva del sistema pu\u00f2 essere coerentemente riscontrata attraverso la parabola dei soggetti preposti alla funzione di valutazione: i Servizi di controllo interno dei ministeri. Nell\u2019aspettativa della riforma avrebbero dovuto essere popolati da competenze tutte orientate alle tecniche di conduzione manageriale e alla misurazione delle performance. Cos\u00ec non \u00e8 stato perch\u00e9 se da un lato \u00e8 mancata una strategia diffusa di acquisizione di competenze o di formazione di quelle mancanti, dall\u2019altra \u00e8 accaduto che questi incarichi venissero utilizzati come ambienti di compensazione per dirigenti oggetto di spoil system<\/em> oppure come porta di ingresso (attraverso gli uffici di diretta collaborazione) verso incarichi di line<\/em>.\u00a0
\n<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Lo scarso investimento politico sul ciclo di programmazione, controllo e valutazione, l\u2019adesione solo formale della dirigenza, il fallimento dei Servizi di controllo interno, spiegano l\u2019impatto pressoch\u00e9 nullo dei sistemi di valutazione delle performance<\/em>.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Lo stesso ruolo di supporto che la riforma del 1999 poneva in carico al Comitato tecnico scientifico operante presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri non \u00e8 andato oltre il sostegno all\u2019attivazione dei processi di controllo presso ciascuna amministrazione centrale[4]<\/span><\/span><\/span><\/span><\/span> (ruolo giocato soprattutto nei primi anni di attuazione) senza riuscire ad incidere sull\u2019implementazione dei modelli, per evitare che scadessero nella tipica ritualit\u00e0 burocratica.
\n<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ha fallito la teoria dei sistemi di rendicontazione interna, cio\u00e8 l\u2019idea che staff<\/em> specializzati fornissero al vertice politico quel cruscotto direzionale in base al quale correggere, orientare, perfezionare gli indirizzi di governo. Non si \u00e8 affermata, tuttavia, neppure una teoria alternativa che, specialmente nel corso della XIV legislatura, sembrava potesse caratterizzare l\u2019evoluzione dei sistemi di controllo.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 A partire da quella stagione il centro di coordinamento dei sistemi di controllo si sposta all\u2019interno del Dipartimento per il programma di governo, nell\u2019ipotesi che il network<\/em> dei servizi di controllo interno riuscisse ad alimentare un monitoraggio centralizzato sulla realizzazione del programma di governo dell\u2019esecutivo. Quasi che il sistema evolvesse verso una ipotesi di delivery unit<\/em> italiana[5]<\/span><\/span><\/span><\/span><\/span>. In realt\u00e0 anche questo esito non \u00e8 stato raggiunto. Per esso l\u2019investimento in competenze e nuove metodologie sarebbe dovuta essere ancora pi\u00f9 consistente. E sarebbe stato fondamentale anche l\u2019investimento politico per una eventuale operazione di accountability<\/em> reale e non preordinata a offrire una rappresentazione il pi\u00f9 possibile positiva dei risultati di governo[6]<\/span><\/span><\/span><\/span><\/span>. In ogni caso, anche nell\u2019esperienza del monitoraggio del programma di governo, nell\u2019attuazione italiana si \u00e8 affermato uno schema burocratico nel quale prevale la rendicontazione dei provvedimenti normativi o amministrativi adottati (l\u2019offerta normativa) piuttosto che una restituzione dettagliata dei numeri dell\u2019impatto delle azioni sull\u2019utenza o sulla\u00a0 <\/span>cittadinanza (l\u2019output delle politiche).<\/span><\/p>\n

Tra controllo indipendente e controllo diffuso: verso il superamento del monopolio pubblico della funzione?
\n<\/span><\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 L\u2019evidenza del fallimento dei sistemi di controllo interni fa da sfondo alla apertura di un dibattito nella XV legislatura sulla necessit\u00e0 di verifiche della performance amministrativa esterne e indipendenti. In altri termini si affaccia la tesi che solo un soggetto terzo rispetto all’amministrazione possa esercitare una funzione di controllo che non finisca catturata dalle resistenze o dagli svuotamenti determinati dall’accordo tacito o dalla somma di resistenze di burocrazia, sindacato, politica.
\n<\/span>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 La proposta sui controlli esterni anima il dibattito specialmente per l’opera di Pietro Ichino, ispiratore anche di un disegno di legge depositato in Parlamento.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 La questione che viene posta \u00e8 infatti quella di un esercizio di funzioni di misurazione delle performance amministrative pi\u00f9 incisive perch\u00e9 svolte da un soggetto dotato di autonomia e di risorse adeguate all’obiettivo. Tuttavia, anche se non formalizzato in proposte normative, nel governo si affaccia l’ipotesi che questa funzione possa essere affidata al CNEL, organo prestigioso ma, per composizione, tradizione e missione istituzionale, sguarnito dei requisiti ci conoscenza e metodologie che la teoria di un controllo esterno richiederebbe.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>Proprio l\u2019ipotesi del CNEL, tuttavia, evidenzia come in questa fase l’impianto teorico rischi di mescolare visioni differenti: controlli interni ed esterni non costituiscono alternative tra loro inconciliabili ma allo stesso tempo rispondono a impostazioni diverse e, per questa ragione, i soggetti dell’una e dell’altra fattispecie non possono essere interscambiati. Staff pensati per svolgere funzioni all’interno della struttura non riusciranno ad acquistare quel grado di autonomia che si chiede ad un controller<\/em> terzo ma, allo stesso tempo, un soggetto esterno perde in capacit\u00e0 di lettura delle dinamiche gestionali, che le appaiono inevitabilmente pi\u00f9 sgranate di quanto non siano agli occhi di un ufficio interno (il controllo esterno \u00e8 sempre documentale, quello interno pu\u00f2 avvalersi anche del confronto e dell\u2019osservazione costante).
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>Non a caso nell’ipotesi di Ichino il controllo esterno \u00e8 affidato ad una autorit\u00e0 che presenta connotati di autonomia simili a quelli delle autorit\u00e0 amministrative indipendenti[7]<\/span><\/span><\/span><\/span><\/span> e che richiama, nell\u2019ispirazione complessiva, il ruolo svolto nei confronti dell\u2019amministrazione britannica dall\u2019Audit Commission<\/em>. Quindi una struttura di notevole robustezza organizzativa e con un mandato ampio e penetrante di verifica nei confronti delle amministrazioni locali e di quelle del servizio sanitario.<\/span><\/p>\n

In ciascuna di queste versioni, tuttavia, l\u2019idea rimane quella di un controllo proceduralizzato, affidato a un ufficio o organismo preposto alla funzione (CNEL, Autorit\u00e0 oppure Commissione come nella versione finale del decreto Brunetta).
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00c8 in questa fase del dibattito sui controlli che si sviluppa un filone parallelo connesso al tema della trasparenza. La conseguenza pi\u00f9 nota di questa riflessione ulteriore coincide per\u00f2 con il profilo meno interessante, o comunque meno sistematico, laddove si concentra soprattutto sull’aspetto della pubblicazione di retribuzioni dei dipendenti e dei tassi di assenza degli uffici. Si tratta di elementi non banali ma che, isolatamente, consentono solo una parziale consapevolezza sulle dinamiche di una struttura amministrativa. Nonostante ci\u00f2 la discussione mobilita l’attenzione su possibili sviluppi di questo approccio, che assume un significato ben pi\u00f9 profondo se viene declinato nella logica della trasparenza totale.<\/span><\/p>\n

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La trasparenza totale \u2026
\n\u00a0<\/span><\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00c8 la trasparenza totale che definisce una condizione di funzionamento nuova per l\u2019amministrazione, nella quale la stessa logica dei controlli viene ripensata: i controlli interni rimangono strumento direzionale a supporto del vertice burocratico e politico, ma la piena accessibilit\u00e0 delle informazioni (consentita ora dal web) permette un controllo molto pi\u00f9 diffuso in capo alla societ\u00e0 civile. L\u2019amministrazione non perde la titolarit\u00e0 dei controlli tipizzati in procedure e incardinati presso organi deputati (a partire da quello pi\u00f9 tradizionale della Corte dei Conti e finendo con il controllo interno di ciascuna struttura) ma si fa carico dell\u2019ulteriore responsabilit\u00e0 di favorire modalit\u00e0 di controllo pi\u00f9 fluide, aperte e partecipate. Giornalisti specializzati, centri di ricerca, associazioni di tutela dei diritti, parti sociali, organizzazioni di categoria vengono chiamati in causa come utilizzatori privilegiati di informazioni di dettaglio sugli andamenti gestionali dell’amministrazione.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>La teoria che sta alla base di questa impostazione ipotizza il superamento del monopolio pubblico sul controllo dell’amministrazione, cio\u00e8 dei poteri pubblici che controllano se stessi, sebbene attraverso architetture organizzative miranti a garantire maggiori livelli di autonomia del controllore\/valutatore.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>Per traguardare una prospettiva di questo tipo, tuttavia, occorre assicurare importanti precondizioni (di trasparenza, appunto) che richiedono modifiche sostanziali nel modo di operare delle amministrazioni. Questo significa muovere oltre la prospettiva della trasparenza come diritto di accesso, con limitato riferimento al nesso tra funzione amministrativa e interesse diretto, concreto e attuale del cittadino, ma come un contesto di piena visibilit\u00e0 delle dinamiche gestionali dell\u2019amministrazione. Un ripensamento cos\u00ec ambizioso del modo di operare dell’amministrazione che \u00e8 permesso dall’esistenza della rete internet, con il suo illimitato potenziale di messa a disposizione di informazioni.<\/span><\/p>\n

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\u2026 e la riforma Brunetta
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/strong>Come si posizione la riforma Brunetta rispetto a queste possibili strategie, sia rispetto alla riforma dei sistemi di controllo interno, sia alla definizione dei meccanismi di trasparenza e di innesto su di essi di forme di controllo diffuso? Effettivamente nella legge di delega sono presenti entrambi i piani di intervento, sebbene l’iter di approvazione del testo lascia intendere come fosse soprattutto la modifica dei controlli interni nell’intenzione del governo (semmai con l’aggiunta di componenti di trasparenza focalizzate su specifici oggetti, ancora una volta retribuzioni e assenze), mentre il corso del dibattito parlamentare ha contribuito a rafforzare le\u00a0 <\/span>previsioni orientale al principio della trasparenza totale.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>Nel decreto legislativo si trovano norme che disciplinano un nuovo ciclo di controllo interno e si istituisce la Commissione per la valutazione, la trasparenza e l\u2019integrit\u00e0 nella pubblica amministrazione.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>Le norme relative al nuovo ciclo della perfomance<\/em> innovano pi\u00f9 nella forma che nella sostanza: l’impianto teorico rimane quello di un sistema di programmazione delle attivit\u00e0 che non si distanzia \u2013 nei fondamentali – dalle caratteristiche del decreto legislativo n. 286 del 1999 basato sulla direttiva per la gestione amministrativa del ministro. D’altra parte anche la sostituzione degli attuali Servizi di controllo interno con Organismi indipendenti di valutazione appare pi\u00f9 nominalistica che fattuale poich\u00e9 questi rimangono strutture incardinate presso gli uffici di diretta collaborazione del ministro e quindi da esso nominati fiduciariamente.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>Pi\u00f9 interessanti sono le indicazioni sulle relazioni tra gli Organismi interni di valutazione e la Commissione: il progetto sembra quello di un modello a stella che vede al centro la Commissione e gli Organismi quali punti focali di un network<\/em> interno alle amministrazioni. \u00c8 una ipotesi di lavoro interessante e tuttavia ci si dovrebbe domandare perch\u00e9 li dove ha fallito il Comitato tecnico scientifico dovrebbe riuscire il nuovo \u201ccentro della rete\u201d? La perplessit\u00e0 permane perch\u00e9 si \u00e8 scelto di non intervenire sulla forza gravitazionale che inevitabilmente viene esercitata dalla nomina in capo al ministro. Vero \u00e8 che la nuova disciplina prevede che la Commissione definisca i requisiti per la nomina dei componenti degli Organismi interni di valutazione, ma l\u2019esperienza dimostra come i soli requisiti sono un fattore di difesa debole se non si interviene anche sulla fonte della nomina. Sarebbe stato interessante, ad esempio, un modello simile a quello della rete degli Uffici centrali di bilancio, che operano presso ciascun ministero ma alle dipendenze della Ragioneria Generale dello Stato. Con uno statuto di questa natura, gli Organismi avrebbero potuto continuare a svolgere la funzione di supporto al vertice delle amministrazioni, ma pi\u00f9 nella logica dell\u2019audit, riducendo il rischio di condizionamenti politici o burocratici sul proprio operato.<\/span><\/p>\n

In altri termini i reali fattori di cambiamento presenti nella riforma Brunetta non sembrano incardinarsi nel restyling<\/em> degli Organismi indipendenti (ex Secin), rispetto ai quali un indicatore sar\u00e0 offerto dall\u2019eventuale ricambio delle attuali composizioni. Pi\u00f9 interessante il ruolo che potr\u00e0 svolgere la Commissione e, anche in questo caso, saranno indicative della sua capacit\u00e0 di intervento sia la composizione del board<\/em> che la comporr\u00e0 sia le prime scelte in ordine alle indicazioni alle amministrazioni per impostare sui principi della riforma gi\u00e0 l\u2019anno gestionale 2010 (da questo punto di vista, la capacit\u00e0 della Commissione di entrare gi\u00e0 in sintonia con il prossimo ciclo gestionale costituir\u00e0 un banco di prova significativo).
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>Saranno fondamentali le priorit\u00e0 che la Commissione vorr\u00e0 stabilire, perch\u00e9 \u00e8 dotata di un contingente limitato – trenta unit\u00e0 pi\u00f9 dieci esperti – e di conseguenza dovr\u00e0 massimizzare i risultati. Sulla scorta dell\u2019esperienza (non esaltante) del precedente Comitato tecnico scientifico si pu\u00f2 ritenere che la nuova Commissione possa puntare, per rafforzare il proprio mandato, proprio sulla leva dell\u2019osservazione esterna e diffusa sulle amministrazioni. In altri termini, per superare i limiti oggettivi legati al proprio potenziale d\u2019intervento la Commissione potrebbe collegare la sessione di\u00a0 <\/span>definizione del piano della performance 2010 con il piano triennale della trasparenza. L\u2019obiettivo \u00e8 quello di far percepire plasticamente alle amministrazioni prese ad esame (almeno alle grandi amministrazione statali ed a poche ma esemplificative amministrazioni territoriali: alcune ASL, alcuni comuni) che il loro rapporto non si limita a quello con la Commissione, ma che questa si porr\u00e0 come mediatore tra di esse e il mondo degli interessi organizzati che per ciascuna di queste amministrazioni \u00e8 chiamato in causa. Questa pu\u00f2 essere la scommessa su cui puntare: non limitare il gioco alla relazione tra vertice politico, burocratico e sindacato interno, ma mobilitare l\u2019osservazione attenta e severa di altri attori.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>Per fare pochi ma chiari esempi: il sindacato dei lavoratori dei cantieri sar\u00e0 interessato a pressare quello dei lavoratori pubblici laddove si parla di performance degli ispettori del lavoro; il sindacato dei pensionati e le associazioni di tutela dei diritti saranno in grado di pressare quello del personale medico e delle professioni sanitarie ecc.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>Il compito della Commissione pu\u00f2 fare leva su questi fattori per moltiplicare l\u2019efficacia del proprio intervento di sostegno alla programmazione delle performance (cio\u00e8 degli obiettivi), al loro monitoraggio e, soprattutto, alla rendicontazione dei risultati.<\/span><\/p>\n

Si tratta quindi di spingere sulla valutazione con la forza di quanti hanno interesse a che questa venga fatta e bene, evitando di giocare nel solo campo avverso com\u2019\u00e8 accaduto fino ad oggi, quando sforzi anche apprezzabili in direzione dell\u2019avvio di nuove metodologie sono stati neutralizzati da dinamiche tutte interne agli apparati. \u00c8 un impianto concettuale piuttosto innovativo rispetto a quanto progettato in Italia fino ad oggi nel campo delle misurazioni delle performance pubbliche (a parte pochi felici casi di rendicontazione o bilancio sociale). Si re-incornicia il dibattito sulla valutazione indipendente perch\u00e9, in questo caso, l\u2019esito della valutazione invece \u201cdipende\u201d molto dal modo in cui tutto il ciclo della performance sapr\u00e0 trasparire ed aprirsi alla partecipazione dei corpi sociali intermedi che hanno bisogno di buone performance.
\n\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span>Tutto questo richiede apprendimento non solo degli apparati pubblici, ma anche di quelle stesse forse sociali che dovranno accrescere la capacit\u00e0 di utilizzare le informazioni che il ciclo dei controlli render\u00e0 disponibile. Occorrer\u00e0 tempo perch\u00e9 il processo possa diffondersi nell\u2019amministrazione italiana che – com\u2019\u00e8 noto \u2013 riflette le caratteristiche di pesante differenziazione tra territori che connota la storia italiana. Ma gi\u00e0 dalla prima impostazione dell\u2019esercizio da parte della Commissione, dagli esiti sulle amministrazioni sulle quali si concentrer\u00e0 la sua attenzione e dalla rispondenza degli Organismi indipendenti di valutazione potremo trarre elementi di verifica sulla validit\u00e0 di questa nuova teoria del cambiamento amministrativo e sulla sua efficacia.<\/span><\/p>\n

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***<\/span><\/p>\n

[1]\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 L\u2019esempio non \u00e8 casuale, ma trae spunto dall\u2019et\u00e0 media rilevata dal Conto annuale 2007 del Ministero dell\u2019economia e delle finanze. I dati del Conto annuale sono accessibili dal sito: http:\/\/www.tesoro.it\/web\/contoannuale2007.asp<\/a>\u00a0\u00a0<\/p>\n

[2]\u00a0B. Dente, N. Piraino, \u00abLa parabola dei controlli interni nelle amministrazioni dello Stato\u00bb, dal Convegno Le riforme amministrative a dieci anni dalla Riforma Bassanini, organizzato dall\u2019Universit\u00e0 di \u201cRoma Tre\u201d, a Roma il 30-31 gennaio 2008.<\/p>\n

[3]\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 A. Natalini, Il tempo delle riforme amministrative, Bologna, il Mulino, 2006.<\/p>\n

[4]\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ruolo giocato soprattutto nei primi anni di attuazione della disciplina dei controlli, quando con la cosiddetta \u201cdirettiva madre\u201d del Presidente del Consiglio dei ministri si mirava all\u2019avvio dei cicli di programmazione e controllo in tutti i ministeri.<\/p>\n

[5]\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 M. Barber, Instruction to deliver, Methuen. Londra, 2007.<\/p>\n

[6]\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Basti pensare all\u2019investimento professionale della Delivery Unit inglese, fornita di un selezionato staff di giovani studiosi e supportata dall\u2019attenzione diretta di Tony Blair che dedicava ai meeting della struttura una parte predefinita del suo tempo di lavoro.<\/p>\n

[7]\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Cfr l\u2019articolo 5 del disegno di legge Atti Senato n. 746 della XVI legislatura.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

E’ IMPORTANTE CHE IL PRINCIPIO DELLA TRASPARENZA TOTALE NELLE AMMINISTRAZIONI, INTRODOTTO NEL NOSTRO SISTEMA CON LA LEGGE N. 15\/2009, VENGA APPLICATO IN MODO DA CONSENTIRE IL SUPERAMENTO DEL MONOPOLIO PUBBLICO DELLA VALUTAZIONE: OCCORRE UN AMPIO SVILUPPO DEL CIVIC AUDITING E LA SUA VALORIZZAZIONE NEL PROCESSO DI ELABORAZIONE DEGLI INDICI DELLE PERFORMANCE Articolo di Andrea Tardiola […]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[10],"tags":[],"class_list":["post-6486","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-22-lavoro-pubblico"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/6486","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=6486"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/6486\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=6486"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=6486"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pietroichino.it\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=6486"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}